La IA se estanca cuando un ejecutivo se adueña del proyecto o cuando otro dice que no es su trabajo

<p>La autora parte de un caso compuesto, armado con empresas con las que ha trabajado. Un director de información presenta a sus pares la nueva hoja de ruta de IA, bien planteada en lo técnico y bien secuenciada y completamente suya; la directora de recursos humanos se entera en la reunión, junto con todos los demás. Seis meses después, la implementación está estancada, la adopción es baja, los empleados están ansiosos y la directora ejecutiva termina arbitrando el conflicto entre ambos.</p> <p>Barnard-Bahn retoma una idea del profesor Toby Stuart, de UC Berkeley: la IA convirtió la alta dirección en un «terreno disputado». Cada función tiene un reclamo legítimo sobre las decisiones de IA y el viejo equilibrio, en el que cada líder era dueño de su parcela, ya no se sostiene.</p> <p>La primera conducta es el instinto de propiedad: «mi idea, mi proyecto». La autora cita un banco global donde un equipo prototipó una herramienta de IA de US$30,000 que automatizaba memorandos legales transfronterizos y ahorraba cientos de horas. El proveedor estaba en la lista de recortes del CTO de la división, que no hizo excepción, y el proyecto murió. La segunda es el repliegue por especialidad: «esto no es mi trabajo». En una empresa de entretenimiento, la asesora legal bloqueaba pilotos por riesgo de cumplimiento sin conocer las herramientas, y el director de recursos humanos se resistía por proteger a los empleados.</p> <p>Para la autora, el director ejecutivo no puede ser dueño de la IA, pero sí de las condiciones para que otros la compartan. Propone cinco prácticas. Definir el problema de negocio antes de asignar dueño. Invertir en las relaciones entre ejecutivos antes de que hagan falta. Dejar claro que los primeros planes se irán ajustando. Atar los incentivos a resultados conjuntos. Y acordar de antemano un marco para resolver desacuerdos. «Cura el problema antes de curar la sala», resumió Shannon Kennedy, exdirectora de cumplimiento y privacidad en salud.</p> <p>El artículo apunta a una forma de olvido organizacional: cada ejecutivo recuerda su parte y nadie guarda la imagen completa de por qué se tomó una decisión. Cuando el proyecto se estanca, no hay registro compartido del problema que se quería resolver.</p> <p>Para una gerencia dominicana que arranca proyectos de IA, el ejercicio práctico es escribir en una página el problema, quién decide qué y cómo se resolverán los desacuerdos, y firmarla entre las áreas involucradas antes de elegir proveedor.</p> <p><em>Fuente: <a href="https://hbr.org/2026/10/the-c-suite-behaviors-that-stall-ai-transformations">Harvard Business Review: «The C-Suite Behaviors That Stall AI Transformations»</a>, 23 de octubre de 2026.</em></p>