Hablar de retiro sin hablar de edad: la propuesta de Christina Wing para que la sucesión no llegue tarde

En un extracto de su libro publicado por HBR, la asesora de empresas familiares contrasta a un fundador de 90 años que no suelta el mando con una transición voluntaria en India.

2026-10-21

Evitar las conversaciones francas sobre sucesión y retiro daña a las organizaciones, frena a los líderes emergentes y deja sin preparación a los ejecutivos veteranos, escribe Christina Wing en Harvard Business Review el 20 de octubre. El texto adapta su libro «Unspeakable: The Taboo Topics We Avoid and How to Talk About Them», de Harvard Business Review Press.

Wing abre con una escena. Su dentista de 15 años, de unos 75, empezó a temblar con los instrumentos en la mano. Su hijo, también dentista en la consulta, intentó convencerlo de retirarse y terminó yéndose a otra práctica. Los pacientes se fueron, la consulta cerró en meses, higienistas y asistentes perdieron su empleo y padre e hijo dejaron de hablarse. Cuando el dentista murió, el pueblo lo recordó más por el riesgo que corrieron sus pacientes que por lo que había hecho por la comunidad. Como asesora de empresas familiares, Wing dice que estas conversaciones siempre han sido difíciles porque mezclan competencia, preparación financiera, identidad, la calidad de la generación que viene y la capacidad del líder de adaptarse a su industria. Las leyes laborales y los buenos modales llevan a evitarlas, y las organizaciones actúan como si las personas no envejecieran ni perdieran habilidades. La autora ve el patrón en empresas cuyos fundadores de la generación del baby boom llegan a los 80 sin intención de apartarse. Su propuesta tiene cuatro ideas. La primera es hablar de los requisitos del rol, el desempeño, el desarrollo y las necesidades de la organización, no de cumpleaños ni antigüedad; una pregunta como «¿Dónde te ves en cinco años?» sirve a cualquier edad. La segunda es tener un plan de reemplazo para cada puesto, no solo para el CEO, con conversaciones regulares sobre crecimiento y preparación. La tercera es reconocer que el miedo a perder identidad y propósito suele frenar a quien debe irse, y hablar de cómo se retirará, no solo de cuándo. La cuarta es presentar la sucesión como un acto de responsabilidad con la institución y no como un juicio sobre el valor de la persona. Wing contrasta dos casos que escribió. Un empresario europeo cofundó una compañía de tecnología, dejó la dirección ejecutiva a los 65 por ley local y pasó a presidir la junta. Con una junta afín ha obtenido prórrogas de cinco años sobre el límite estatutario de 75 y, ya en sus 90, sigue mandando. «Debió retirarse hace años, y está dañando a su empresa al quedarse», escribe Wing, que enumera los costos: liderazgo confuso, menos oportunidades para la gerencia y unos hijos convertidos en líderes en espera. En Gera Developments, una inmobiliaria de India, Rohit Gera inició su propio relevo en 2020, a los 55 años y tras 27 al frente, y nombró a un profesional externo mientras prepara a la siguiente generación. Desde la amnesia corporativa, la sucesión aplazada tiene un costo adicional. Cuando un fundador concentra las decisiones durante décadas, el criterio de la empresa vive en una sola cabeza y la gerencia nunca practica decidir. El día que esa persona se va, por retiro o por salud, la organización descubre que nunca documentó por qué hace lo que hace. En una empresa familiar dominicana, la conversación que propone Wing puede empezar por algo concreto: un mapa de qué decisiones dependen hoy de una sola persona y quién las tomaría mañana. Ese mapa le toca a la junta o al consejo de familia, con recursos humanos, y conviene revisarlo cada año, antes de que llegue la crisis. Fuente: <a href="https://hbr.org/2026/10/leaders-must-speak-honestly-about-aging-at-work">Harvard Business Review: «Leaders Must Speak Honestly About Aging at Work»</a>, 20 de octubre de 2026.