La gestión del conocimiento decide qué recuerda una empresa cuando su gente se va

## Qué es y qué no es La ISO 30401:2018 fija requisitos y pautas para establecer, implementar, mantener, revisar y mejorar un sistema de gestión del conocimiento. La propia ISO aclara que esos requisitos aplican a cualquier organización, sin importar su tipo, su tamaño o lo que produce. La norma tiene dos enmiendas, de 2022 y de 2024, y una nueva versión en preparación, según la ficha de la ISO. Ese reconocimiento formal llegó tarde para una práctica vieja. Morten T. Hansen, Nitin Nohria y Thomas J. Tierney lo dijeron en Harvard Business Review en 1999: los dueños de negocios familiares llevan siglos pasando su saber comercial a los hijos y los maestros de oficio enseñando a sus aprendices. Lo nuevo de los años noventa, escribieron, fue que los directores generales empezaron a hablar del tema y que las redes de computadoras abarataron codificar, guardar y compartir cierto tipo de conocimiento. Gestionar conocimiento no es comprar un repositorio ni una intranet. Es decidir qué saber necesita la empresa para operar y cómo evita perderlo. La distinción con la información importa. Un manual de procedimientos es información; saber cuándo saltarse el manual porque el cliente de siempre llamó con un problema distinto es conocimiento. La primera se archiva. El segundo vive en las personas y en sus rutinas, y por eso se escapa con facilidad. ## Lo que sabemos y no podemos decir El filósofo Michael Polanyi resumió el problema en una frase de «The Tacit Dimension», de 1966: «podemos saber más de lo que podemos decir». Ese saber tácito incluye tradición, prácticas heredadas, valores implícitos y juicios previos, según la presentación de la obra que hace University of Chicago Press. En una oficina se reconoce enseguida: la analista de crédito que detecta una solicitud rara antes de revisar los números, o el técnico de planta que oye en el ruido de una máquina la falla que vendrá la semana siguiente. Ikujiro Nonaka llevó la idea a la empresa en «The Knowledge-Creating Company», el artículo de Harvard Business Review que la revista reeditó como clásico en 2007. Su tesis abre el texto: en una economía donde la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Con Hirotaka Takeuchi, Nonaka describió después cuatro movimientos entre lo tácito y lo explícito. Son la socialización, cuando se aprende al lado de otro; exteriorización, cuando el saber tácito se pone en palabras o modelos; combinación, cuando se juntan documentos y datos; e interiorización, cuando lo escrito vuelve a ser práctica. Ese ciclo se conoce como modelo SECI. La consecuencia práctica es incómoda. La parte del saber con más valor suele ser la más difícil de escribir, y la inteligencia artificial solo puede trabajar con la parte escrita. Amnesia Corporativa® ya analizó cómo [la IA automatiza el conocimiento codificado mientras el tácito se va con quien lo tenía](https://amnesiacorporativa.com/narrativas/la-ia-automatiza-el-conocimiento-codificado-el-t-cito-se-va-con-quien-lo-ten-a). ## Dónde guarda una organización lo que sabe James P. Walsh y Gerardo Rivera Ungson publicaron en 1991, en Academy of Management Review, el mapa más citado de la memoria organizacional. La definieron como la información guardada de la historia de una organización que puede traerse a las decisiones del presente. Ubicaron esa memoria en seis depósitos: las personas, la cultura, las transformaciones (procesos, procedimientos y reglas), las estructuras (roles y jerarquías), la ecología o espacio físico, y los archivos externos. El mapa sirve para hacer un diagnóstico. Si casi todo lo que la empresa sabe está en el primer depósito, las personas, cada renuncia es una pérdida neta. Si está en procesos y archivos, sobrevive a la rotación, aunque puede volverse rígido. Las empresas sanas reparten el saber entre varios depósitos y saben en cuál está cada cosa. El psicólogo Daniel M. Wegner añadió en 1987 la pieza que falta: la memoria transactiva. Un grupo no necesita que todos sepan todo; necesita que cada uno sepa quién sabe qué. Esa red de «a quién le pregunto» no aparece en el organigrama. Se rompe cuando el equipo cambia o cuando las consultas pasan de las personas a un asistente de IA, como se explicó en [esta pieza sobre la erosión de la memoria transactiva](https://amnesiacorporativa.com/narrativas/cuando-el-equipo-deja-de-saber-qui-n-sabe-qu-la-ia-y-la-erosi-n-de-la-memoria-transactiva). ## Codificar o conectar a las personas Hansen, Nohria y Tierney describieron dos estrategias. La de codificación guarda el conocimiento en documentos y bases de datos para que cualquiera lo reutilice. La de personalización lo deja en las personas y gasta en conectarlas, porque el valor está en la conversación con quien sabe. Su recomendación fue elegir una como dominante y usar la otra de apoyo, en una proporción cercana a 80 y 20, en lugar de repartir el esfuerzo por igual. La elección depende del negocio. Una empresa que repite soluciones parecidas para muchos clientes, como un centro de servicios compartidos, gana con la codificación. Una que vende criterio experto a la medida, como una firma de consultoría o un bufete, gana con la personalización. El error común es comprar la herramienta de la primera estrategia para un negocio que vive de la segunda. ## Cómo se ve en una empresa dominicana En muchas empresas familiares dominicanas el conocimiento crítico está en dos o tres personas con décadas en la casa. El fundador sabe por qué se negoció así con un proveedor; la encargada de compras sabe qué importador cumple las fechas de verdad. Nada de eso está escrito, y la sucesión llega sin aviso. En el Estado el patrón se repite con otro calendario. Cada cambio de gestión puede vaciar una dirección de las personas que sabían por qué un sistema se configuró de cierta forma o qué acuerdo sostenía un proyecto con un organismo internacional. Queda el expediente y se va el criterio. La organización conserva el qué y pierde el porqué, que es la forma más común de Amnesia Corporativa. A eso se suma un archivo informal que nadie gobierna: los grupos de WhatsApp y las carpetas en la computadora de cada empleado. Allí quedan cotizaciones y excepciones aprobadas. Cuando el empleado sale, el archivo sale con él. ## Por dónde empezar El primer paso es un mapa de conocimiento crítico: los procesos de los que depende el ingreso, quién sabe operarlos y qué pasa si esa persona se va mañana. El segundo es un registro de decisiones que guarde el porqué, además del qué, en el mismo lugar donde vive el proyecto. El tercero es un protocolo de salida y de relevo, con tiempo para que quien llega trabaje al lado de quien se va, que es la socialización de Nonaka llevada al calendario de recursos humanos. La tecnología llega después de esas decisiones, no antes. Un buscador interno o un asistente de IA solo devuelve lo que alguien escribió, y si nadie escribió el porqué, la respuesta será rápida e incompleta. La ISO 30401 puede servir de guía para ordenar el sistema, aunque no haga falta certificarse para usarla. La decisión le corresponde a la dirección general, no al área de tecnología. Este trimestre puede nombrar un responsable del conocimiento para cada proceso crítico y pedirle el mapa de quién sabe qué antes del próximo cierre. El costo de no hacerlo se descubre el día que alguien se va. **Fuentes** - *Fuente: [ISO: «ISO 30401:2018 Knowledge management systems — Requirements»](https://www.iso.org/standard/68683.html), noviembre de 2018.* - *Fuente: [Harvard Business Review: «What’s Your Strategy for Managing Knowledge?»](https://hbr.org/1999/03/whats-your-strategy-for-managing-knowledge), marzo-abril de 1999.* - *Fuente: [Harvard Business Review: «The Knowledge-Creating Company»](https://hbr.org/2007/07/the-knowledge-creating-company), julio-agosto de 2007.* - *Fuente: [University of Chicago Press: «The Tacit Dimension»](https://press.uchicago.edu/ucp/books/book/chicago/T/bo6035368.html), edición de 2009.* - *Fuente: [Academy of Management Review: «Organizational Memory»](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.1991.4278992), 1991.* - *Fuente: [Springer: «Transactive Memory: A Contemporary Analysis of the Group Mind»](https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-1-4612-4634-3_9), 1987.*